$(document).ready(function () { $(".validate").validationEngine(); });

Thứ bảy, 16-12-2017 | 21:37GMT+7

Xây dựng để trường tồn

“Đây không phải là cuốn sách viết về các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, có sức thu hút lớn. Cũng không phải là cuốn sách về các sản phẩm, các khái niệm sản phẩm hay những thấu hiểu về thị trường mang tính chất có tầm nhìn xa. Cuốn sách này cũng không trình bày về các hoài bão của một doanh nghiệp. Mà đây chính là cuốn sách viết về cái gì đó quan trọng, trường tồn hơn nhiều - những công ty hàng đầu, có tầm nhìn xa, hoài bão lớn. Đó chính là lời của hai đồng tác giả Jim Collins và Jerry Porras trong "Xây dựng để trường tồn - cuốn sách chấn động đã đập tan những huyền thoại và suy nghĩ sai lấm, cung cấp những cách nhìn và thấu hiểu, đồng thời đưa ra những hướng dẫn thực tế cho những ai có mong muốn xây dựng nên những công ty vĩ đại và trường tồn theo thời gian.

Dựa trên một dự án nghiên cứu kéo dài 6 năm tại trường kinh doanh thuộc Đại học Stanford, các tác giả lập ra một danh sách gồm 18 công ty vĩ đại và trường tồn (có "độ tuổi" trung bình gần 100 năm và có lợi nhuận cổ phần vượt hơn thị trường chung khoảng 15 lần kể từ năm 1926). sau đó nghiên cứu và so sánh từng công ty với một trong những đối thủ cạnh tranh hàng đầu của họ. Nghiên cứu và so sánh được tiến hành trong suốt chiều dài lịch sử của các công ty, từ lúc khởi nghiệp đến khi đạt quy mô trung bình rồi quy mô cỡ lớn. Trong suốt quá trình đó, các tác giả lặp đi lặp lại câu hỏi: "Cái gì đã tạo ra sự khác biệt giữa những công ty vĩ đại và trường tồn này với những công ty khác?”.

Cụ thể hơn, cái gì đã khiến những "đại gia" như General Electric, 3M, Merck, Wal-Mart, Hewlett – Packard, Walt Disney và Phillip Morris vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh? Bằng cách nào mà Procter & Gamble vốn có khởi đầu hoàn toàn thua sút Colgate. cuối cùng đã vượt lên như là một công ty dẫn đầu ngành của họ? Bằng cách nào mà Motorola có thể phát triển từ một tiệm sửa chữa pin nhỏ bé sang nhiều lãnh vực khác như bán dẫn và điện thoại di động, trong khi đối thủ Zenith mãi chỉ có thế mạnh trong mặt hàng ti vi mà thôi?

Tương tự, làm sao Boeing có thể thay thế McDonnell Douglas ở vị trí hãng sản xuất máy bay dân dụng hàng đầu thế giới - Boeing có phẩm chất gì mà đối thủ không có?

Bằng việc trả lời những câu hỏi này, Collins và Porras đã vượt qua được hàng loạt những ngôn từ và khái niệm quản trị thời thượng đầy rẫy hiện nay để khám phá ra những phẩm chất bất biến theo thời gian, những phẩm chất tạo nên những công ty vĩ đại và trường tồn nhất trong thế giới kinh doanh. Các tác giả cũng "đập tan" quan niệm sai lầm (nhưng lại rất phổ biến) rằng chỉ có các nhà lãnh đạo vĩ đại, tạo sức hút lớn mới có thể xây dựng nên những công ty vĩ đại mà thôi.

Cuốn sách được trình bày với hàng trăm ví dụ cụ thể, sinh động, sắp xếp trong một khuôn mẫu rõ ràng. nhất quán của các khái niệm thực tế, tạo điều kiện để dùng áp dụng cho các nhà quản trị và nhà kinh doanh ở mọi cấp độ khác nhau. "Xây dụng để trường tồn" - như tên gọi của nó - thực sự là một bản kế hoạch chi tiết cho việc xây dựng các tổ chức phát triển và thành công trong thế kỷ XXI và xa hơn nữa.

JIM COLLINS vừa là người học. vữa là người dạy tại các công ty vĩ đại và trường tồn: ông học tập, nghiên cứu và giảng dạy cách thức các công ty này tăng trưởng, đạt thành tích cao, chuyển mình và nhảy vọt tử “tốt” đến "vĩ đại". Ông là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất "Từ tốt đến vĩ đại" (Good to Great), cùng nhiều bài viết trên các tạp chí uy tín như Fortune, The Economist, USA Today và Harvard Business Review.

JERRY I. PORRAS là Giáo sư về Hành vi và Thay đổi trong tổ chức tại trường kinh doanh thuộc Đại học Stanford, nơi ông là phó chủ nhiệm phụ trách học thuật. giảng dạy thường xuyên về giáo dục quản trị. Ông nghiên cứu các cách liên kết công ty quanh mục tiêu và giá trị cốt lõi nhằm hướng tới thành tích cao và bền vững trong kinh doanh.

LỜI NÓI ĐẦU

Chúng tôi tin tưởng rằng các CEO, nhà quản lý, giám đốc, doanh nhân trên thế giới đều nên đọc quyển sách này. Các thành viên Hội đồng quản trị của công ty, nhà tư vấn, nhà đầu tư, nhà báo, sinh viên kinh tế, hay bất cứ ai quan tâm đến những doanh nghiệp, tập đoàn hàng đầu thế giới với những đặc tính của chúng, cũng nên đọc nó. Chúng tôi tuyên bố như vậy không phải vì chúng tôi là tác giả, mà chính bởi vì những bài học quý báu mà những doanh nghiệp hàng đầu này có thể đem lại cho chúng ta.

Theo chúng tôi được biết, việc nghiên cứu và viết ra một cuốn sách như thế này chưa từng được làm trước đây. Chọn ra một nhóm các công ty hàng đầu đã đứng vững qua thử thách của thời gian (năm thành lập trung bình vào khoảng 1897), chúng tôi nghiên cứu các công ty này trong sự so sánh với một nhóm các công ty so sánh với "tuổi đời" tương tự, nhưng không có được mức thành công như những công ty hàng đầu kể trên. Chúng tôi quan sát họ từ khi khởi nghiệp, khi đạt quy mô trung bình, khi đạt quy mô lớn. Chúng tôi quan sát khi họ thảo luận, thương thuyết, tồn tại qua những thay đổi lớn của thế giới: đại chiến thế giới, cuộc suy thoái, cách mạng công nghệ, những thay đổi văn hóa. Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi lặp đi lặp lại câu hỏi: "Cái gì tạo nên sự khác biệt của những công ty hàng đầu so với những công ty khác?"

Chúng tôi muốn vượt qua những lời lẽ khoa trương và thời thượng về quản trị ngày nay. Chúng tôi quyết tâm tìm ra những nguyên tắc quản trị bất biến theo thời gian, những nguyên tắc đã tạo ra những công ty thành công vượt bậc và rực rỡ. Trên con đường nghiên cứu chúng tôi nhận ra rằng rất nhiều những phương pháp quản trị mới mẻ, cải tiến hôm nay thực ra chẳng có gì mới cả. Đa số những ngôn từ thời thượng kiểu như "quyền làm chủ nhân viên", "sự trao quyền", "phát triển liên tục", TQM, "tầm nhìn chung", "giá trị chia sẻ", v.v... hóa ra chỉ là những khái niệm được cập nhật lại từ những cái, trong một số trường hợp, ra đời từ thế kỷ XIX.

Tuy nhiên nhiều điều chúng tôi tìm thấy đã khiến chúng tôi kinh ngạc. Các huyền thoại sụp đổ. Các khuôn mẫu truyền thống cũng vậy. Có khi chúng tôi cảm thấy lạc hướng, khi có những chứng cứ đánh thẳng vào các quan niệm và kiến thức trước đây. Chúng tôi phải học cách quên, phải vứt bỏ ra khuôn mẫu cũ để xây dựng những khuôn mẫu mới, đôi khi từ căn bản! Nghiên cứu tốn mất sáu năm. Nhưng khoảng thời gian dài đó quả là đáng giá đến từng phút một!

Khi nhìn lại công trình của mình, chúng tôi nhận ra rõ ràng hơn hết điều này: hầu như ai cũng có thể xây dựng một doanh nghiệp hàng đầu. Đại đa số các nhà quản lý ở mọi cấp độ có thể học và áp dụng những bài học tử những công ty hàng đầu. Theo chúng tôi, từ nay chúng ta có thể từ bỏ những quan niệm sai lầm rằng "quỹ đạo của phát triển" của một công ty phụ thuộc vào việc nó được dẫn dắt bởi một số nhà lãnh đạo có phẩm chất đặc biệt và siêu hạng mà những người khác không thể học hoặc với tới được.

Chúng tôi hy vọng các bạn sẽ gặt hái được nhiều điều từ cuốn sách này. Với hàng trăm ví dụ cụ thể, chúng tôi hy vọng có thể thúc đẩy các bạn có những hành động ngay trong tổ chức của mình. Chúng tôi hy vọng những khái niệm và khuôn mẫu của chúng tôi sẽ in sâu vào trí óc bạn, giúp bạn có những suy nghĩ đúng đắn trong kinh doanh. Chúng tôi hy vọng bạn có thể thu được những kiến thức bổ ích và tiếp tục truyền cho những người khác. Trên hết, chúng tôi mong bạn có được sự tự tin và cảm hứng rằng những bài học ờ đây không chỉ áp dụng cho người khác. Chính bạn có thể học và áp dụng chúng. Chính bạn có thể xây dựng nên một công ty hàng đầu.

JCC Và JIP
Standford, California 3 - 1994

 



LỜI GIỚI THIỆU

Vào ngày 14-03-1994, chúng tôi dưa bản thảo sau cùng của cuốn Xây Dựng Để Trường Tồn cho nhà xuất bản. Như tất cả những tác giả khác, chúng tôi có những hy vọng và ước mơ cho công trình của mình, song không bao giờ chúng tôi cho phép những hy vọng đó trở thành võ đoán bình thường. Chúng tôi biết rằng để có được một quyển sách thành công, phải có đến 10 hay 20 cuốn sách khác bằng hoặc hơn nó chìm dần vào quên lãng! Hai năm sau, khi viết lời giới thiệu cho lần xuất bản này, chúng tôi thật sự kinh ngạc trước thành công của cuốn sách: hơn 40 lần xuất bản trên toàn thế giới, được dịch ra 13 ngôn ngữ, là cuốn sách bán chạy nhất ở Bắc Mỹ, Nhật Bản, Nam Mỹ và nhiều nước châu âu khác.

Có nhiều cách đánh giá mức độ thành công của một cuốn sách, song theo chúng tôi điều quan trọng nhất là chất lượng độc giả của nó. Xuất hiện trước tiên trên hàng loạt tờ báo, tạp chí, cuốn sách này mau chóng có được một số lượng độc giả và gây ra một chuỗi phản ứng dây chuyền theo kiểu truyền miệng. Và đây, độc giả chính là điều quan trọng nhất. Cái gì là giá trị thực sự của một cuốn sách?

Hoàn toàn không phải là giá bìa của nó. Đối với một người bận rộn, giá cả của một cuốn sách chẳng là gì cả so với thời gian cần để đọc và hiểu nó, nhất là đối với những cuốn sách hình thành trên nghiên cứu và ý tưởng như cuốn sách của chúng tôi. Đa số mọi người không đọc hết các cuốn sách mà họ mua. Do đó chúng tôi không chỉ ngạc nhiên về số người đã mua, mà còn về số người đã thực sự độc nó. Rất nhiều người bận rộn, từ các CEO và các nhà quản trị cao cấp cho đến những doanh nhân tham vọng, lãnh đạo các tổ chức phi lợi nhuận, các nhà đầu tư, nhà báo, nhà quản lý trẻ, tất cả đều đã dành cho Xây Dựng Để Trường Tồn một chút thời gian, nguồn tài nguyên quý giá nhất của họ.

Theo chúng tôi, lượng độc giả to lớn của cuốn sách này là do bốn nguyên nhân cơ bản. Một là, ý tưởng xây dựng một công ty to lớn và trường tồn thực sự đã gây cảm hứng cho rất nhiều người. Chúng tôi đã gặp nhiều nhà quản trị trên thế giới, họ đều khao khát tạo ra một điều gì đó to lớn hơn, lâu dài hơn bản thân họ - đó là một tổ chức với những giá trị trường tồn theo thời gian, một tổ chức tồn tại không chỉ để kiếm lợi nhuận, chịu được thử thách của thời gian do có khả năng liên tục tự đổi mới từ bên trong.

Không chỉ ở các nhà lãnh đạo các tập đoàn kinh doanh lớn, chúng tôi nhận thấy động cơ trên ở cả những nhà quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những con người như David Packard, George Merck, Walt Disney, Masaru Ibuka, Paul Galvin và William Mcknight - những người được xem như Thomas Jefferson và James Madison của giới doanh nhân - thật sự đã đặt ra một loạt các tiêu chuẩn về giá trị và mức độ thành công cho rất nhiều người khác cố gắng noi theo. Rõ ràng là Packarđ và những "đại gia" khác không phải là những "người khổng lồ" ngay từ lúc khởi đầu, ngược lại, họ cũng có những khởi nghiệp khiêm tốn như bao người khác rồi từ những doanh nghiệp nhỏ bé họ đã lập nên được những tập đoàn thành công và trường tồn nhất trên thế giới. Một lãnh đạo của một công ty nhỏ đã nói: "Những điều họ đã làm và đạt được cho chúng tôi sự tự tin và cả hình mẫu để noi theo."

Hai là, những người thực sự quan tâm đến kinh doanh luôn tìm kiếm những nguyên tắc cơ bản dã được thử thách qua thời gian, họ không mấy quan tâm đến những khái niệm, hình mẫu về quản trị mang tính thời thượng, nhất thời. Thế giới đang thay đổi với một tốc độ chóng mặt, nhưng điều đó không có nghĩa là con người không nên tiếp tục tìm kiếm những giá trị cơ bản đã được thử thách qua thời gian! Ngược lại, hơn bao giờ hết người ta rất cần những giá từ ấy. Tất nhiên là chúng ta luôn cần tìm kiếm những ý tưởng và giải pháp mới - các khám phá và phát minh chẳng phải đã thúc đẩy sự tiến bộ của loài người đó sao? Tuy nhiên, vấn đề chính đối với các tổ chức ngày nay không phải là thiếu các ý tưởng quản trị mới (ngược lại, có quá nhiều ý tưởng như thế!), mà chủ yếu là ở chỗ thiếu hụt các nguyên tắc, giá trị cơ bản cũng như sự thất bại trong việc áp dụng các nguyên tắc ấy. Bằng cách trở về với các nguyên tắc cơ bản, các nhà quản lý sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức của họ, hơn là chạy theo các ý tưởng thời thượng, mới mẻ về quản trị.

Ba là, với những khái niêm trong Xây Dựng Để Trường Tồn, các nhà quản lý có thể thực hiện những thay đổii trong giai đoạn chuyển tiếp mà không cẩn phá bỏ nền tảng ban đầu của công ty (hoặc trong một số trường hợp các khái niệm này giúp xây dựng các nền tảng đó từ đầu). Trái với suy luận thông thường, để đáp lại sự thay đổi từ thế giới bên ngoài, câu hỏi đặt ra không phải là "Chúng ta nên thay đổi như thế nào?" mà phải là "Chúng ta đại diện cho cái gì, và tại sao chúng ta tồn tại?". Chỉ điều đó không nên thay đổi. Còn lại, có thể thay đổi mọi thứ khác. Nói một cách khác, các công ty hàng đầu phải phân biệt rất rõ các giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn (là những yếu tố không bao giờ thay đổi) với các chiến lược kinh doanh và thực hành hoạt động (là những yếu tố cần thay đổi để thích ứng với điều kiện bên ngoài). Điều này trở nên đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức khi gặp những thay đổi lớn, như công ty về quốc phòng Rockwell trong thời gian chiến tranh lạnh kết thúc, công ty hàng tiêu dùng Southern Company trong thời kỳ thả nổi giá cả, công ty sản xuất thuốc lá UST trong điều kiện phong trào phản đối hút thuốc lá ngày càng tăng trên thế giới, hay công ty gia đình như Cargill trong thời gian bắt đầu có những nhà lãnh đạo từ bên ngoài tham gia, những công ty với những nhà lãnh đạo huyền thoại như Advanced Micro Devices và Microsoft cần vượt qua cái bóng của những con người tài ba đó v.v...

TÍNH LIÊN TỤC VÀ THAY ĐỔI TRONG CÁC CÔNG TY HÀNG ĐẦU

Ngay cả những công ty hàng đầu mà chúng tôi nói tới trong cuốn sách này cũng cần thường xuyên phải tự nhắc nhở bản thân về sự phân biệt rõ ràng giữa những điều cốt lõi và những điều không cốt lõi, những cái không bao giờ thay đổi được và những cái cần thay đổi. Một ví dụ, các lãnh đạo của tập đoàn Hewlett-Packard luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phân biệt này, giúp cho mọi người thấy rằng mọi thay đổi trong cách vận hành, các chuẩn văn hóa và chiến lược kinh doanh đều không có nghĩa là làm mất đi tinh thần của "HP Way" - "Đường lối của HP." So sánh công ty với con quay hồi chuyển, báo cáo thường niên của HP vào năm 1995 đã nhấn mạnh ý này: "Con quay hồi chuyển được sử đụng để giữ thăng bằng cho tàu thủy, máy bay và vệ tinh suốt một thế kỷ qua, bằng cách kết hợp sự bền vững của một bánh xe bên trong với chuyển động tự do của một khung. Tương tự, những đặc tính bền vững của HP dẫn dắt, hướng dẫn chúng ta vừa dẫn dắt thị trường, vừa thích ứng được với những thay đổi trong công nghệ và thị trường." Johnson & Johnson sử dụng quan niệm này như một thách thức với cấu trúc tổ chức của họ, nhằm đổi mới các quy trình hoạt động trong lúc vẫn giữ vững các ý tưởng cốt lõi, các tư tưởng cốt lõi nêu trong bản Tín điều (Credo) của tập đoàn. Còn ở tập đoàn 3M, họ có một quyết định gây ngạc nhiên lớn cho giới kinh doanh: bán hết các bộ phận không có khả năng cải tiến của công ty qua đó tập trung củng cố mục đích lâu dài của họ, đó là giải quyết các vấn đề chưa được giải quyết bằng những cải tiến. Thật sự nếu có một bí quyết ở những công ty vĩ đại và trường tồn thì đó chính là khả năng quản lý những thay đổi và sự liên tục - một điều cần phải được bắt buộc thực hiện một cách có ý thức, ngay ở những công ty hàng đầu trên thế giới.

Bốn là, các công ty hàng đầu có thể xem cuốn sách của chúng tôi như là một sự khẳng định và công nhận cho các phương pháp kinh doanh của họ. Cuốn sách này chỉ mới nói tới một số công ty hàng đầu, trong khi thực tế có rất nhiều công ty đạt tầm cỡ như vậy, thuộc đủ mọi loại lớn, nhỏ, công ty nhà nước và công ty tư nhân, công ty nổi tiếng và ít tiếng tăm v.v... Có thể kể thêm một số công ty hàng đầu không nằm trong nghiên cứu của chúng tôi như Coca - Cola, LL.Bean, Levi Strauss, McDonald's, Mckinsey và State Farm v.v... các công ty như Nike - chưa đủ điều kiện về thời gian - cũng có thể được xem như gần đủ điều kiện để lọt vào danh sách này. Ngoài ra, còn rất nhiều công ty ít tiếng tăm hơn (ít nhiều mang tính "ẩn dật", tách biệt), nhưng cũng là những công ty hàng đầu. Danh sách này gồm cả những công ty lâu năm như Cargill, Edward D. Jones, Fannie Mae, Granite Rock, Molex và Telecare... cho đến những công ty mới nổi lên như Bonneville Intl, Cypress, GSD& M, Landmark Communications, Manco, MBNA, Taylor Corporation, Sunrise Medical và WL Gore v.v... Báo chí nói chung thường có khuynh hướng dẫn dắt chúng ta quan tâm đến các công ty nổi tiếng ngay cả khi chúng thành công hay thất bại. Tuy nhiên vẫn có những công ty khác chỉ quan tâm đến các nguyên tắc cơ bản, tránh sự quan tâm của dư luận, âm thầm tạo ra việc làm, đóng góp cho xã hội. Chúng tôi cảm thấy lạc quan rằng có nhiều công ty như vậy mà vẫn có được các vị trí vững chắc trên thương trường.

XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN TRONG MỘT MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU, ĐA VĂN HÓA

Do mười bảy trong số mười tám công ty hàng đầu được nghiên cứu ở đây có trụ sở chính đặt tại Mỹ, thoạt tiên, chúng tôi có chút băn khoăn về việc các khái niệm cơ bản được bàn tới ở đây được áp dụng ở các quốc gia khác như thế nào. Sau khi xuất bản cuốn sách này, chúng tôi nhận ra rằng những khái niệm cơ bản trong nghiên cứu của chúng tôi đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới, trong các môi trường văn hóa khác nhau. Bản thân các tác giả đã đi rất nhiều nơi trên thế giới (có lẽ chỉ trừ... Nam Cực!) để tham gia các hội thảo, thuyết trình cũng như làm việc với nhiều công ty khác nhau. Chúng tôi đã làm việc ở một loạt các quốc gia với nền văn hóa khác nhau, có thể kể ra ở đây Argentina, Úc, Brazil, Chile, Colombia, Đan Mạch, Phần Lan, Đức, Hà Lan, Israel, Ý, Mexico, New Zealand, Philippines, Singapore, Nam Phi, Thụy Sĩ, Thái Lan và Venezuela. Và tuy chúng tôi chưa có điều kiện đi nhiều nơi ở châu Á, chính ở đây cuốn sách này đã được đón nhận nồng nhiệt, với các bản dịch ra tiếng Hoa, tiếng Nhật và tiếng Hàn.
 

Mong ước tạo nên một công ty lớn không chỉ là của giới doanh nghiệp Mỹ, mà còn là của rất nhiều doanh nhân trên thế giới. Các nhà lãnh đạo kinh doanh ở khắp nơi đều hiểu được tầm quan trọng của các giá trị vĩnh cửu và những mục đích vượt ra ngoài việc tạo ra lợi nhuận thông thường. Họ cũng cho thấy sự quyết tâm, thôi thúc phát triển như những nhà kinh doanh Mỹ ở các tập đoàn hàng đầu. Chúng tôi có thể kể ra ở đây việc áp dụng BHAG ở Brazil, nền văn hóa doanh nghiệp mang tính nghi thức cao ở Scandinavia, chiến lược "thử nhiều thứ và giữ lại những cái có giá trị" ở Israel, sự cố gắng tự hoàn thiện liên tục ở Nam Phi. Khắp nơi, những tổ chức thành công nhất đều dành sự quan tâm đặc biệt đến sự nhất quán và sự liên kết.

Việc chúng tôi chọn nghiên cứu các công ty Mỹ trong công trình này đơn thuần chỉ thể hiện phương pháp nghiên cứu mà thôi (chúng tôi lập ra danh sách các công ty hàng đau tử việc nghiên cứu, tiếp xúc với 700 CEO của các công ty trên toàn nước Mỹ). Ngoài ra, còn nhiều công ty hàng đầu đầy triển vọng ở các quốc gia khác, chẳng hạn như FEMSA ở Mexico, Husky ở Canada, Odebrecht ở Brazil, Honda ở Nhật Bản, Sun Intemational ở Anh v.v... Trong một sáng kiến nghiên cứu mới đây (theo mẫu của Xây Dựng Để Trường Tồn) để kiểm tra các ý tưởng một cách có hệ thống ở châu Âu, Jerry I. Porras (cùng với OCC - một công ty tư vấn châu âu) đã xác định được mười tám công ty hàng đầu ở châu Âu gồm: ABB, BMW, Carrefour, Daimler Benz, Deutsch Bank, Ericsson, Fiat, Glaxo, ING, L'Oréal, Marks & Spencer, Nestlé, Nghĩa, Philips, Roche, Shell, Siemens và Unilever.

Chúng tôi cũng thấy rằng các khái niệm này cũng được áp dụng trong các công ty đa quốc gia, công ty toàn cầu, nơi tập trung nhiều nền văn hóa trong một tổ chức. Một công ty hàng đầu sẽ có sự phân biệt giữa cách vận hành và chiến lược kinh doanh (khác nhau từ quốc gia này sang quốc gia khác) với các giá trị và mục tiêu căn bản (mang tính chất chung và lâu dài trong công ty, dù ở bất cứ thị trường kinh doanh thuộc quốc gia nào). Một tập đoàn hàng đầu sẽ "xuất khẩu những giá trị và mục đích của nó đến các quốc gia mà nó kinh doanh, đồng thời điều c lỉnh các hoạt động và chiến lược kinh doanh cho phù hợp với các chuẩn mực văn hóa địa phương và các điều kiện thị trường cụ thể. Ví dụ, Wal-Mart sẽ xuất khẩu giá trị cốt lõi "khách hàng là số một" đến toàn bộ các chi nhánh của họ ở nước ngoài, song không cần xuất khẩu những khẩu hiệu mà các nhân viên ở Mỹ phải hô to hàng ngày (đây chỉ là một tập quán văn hóa để củng cố giá trị cốt lõi của công ty tại Mỹ mà thôi).

Với công việc tư vấn của mình, chúng tôi đã giúp các công ty đa quốc gia tìm ra và xây dựng một tư tưởng cốt lõi thống nhất trong toàn công ty, mang tính toàn cầu. Tại một công ty hoạt động ở hai mươi tám quốc gia, hầu hết các nhà quản lý (một nhóm người rất hoài nghi) không tin rằng có thể tìm ra một loạt các giá trị cốt lõi và một mục đích chung vừa có ý nghĩa, vừa mang tính toàn cầu, phổ quát Trải qua một quá trình tự tìm hiểu và xem xét, bắt đầu bằng việc từng nhà quản lý suy nghĩ về những giá trị cốt lõi mà họ mang tới cho công việc, cuối cùng nhóm này đã tìm ra và chia sẻ một tập hợp các giá trị cốt lõi của công ty. Họ cũng quyết định được các bước triển khai cụ thể nhằm tạo ra sự liên kết và đem các giá trị này tới cả hai mươi tám quốc gia mà họ đang kinh doanh một cách nhất quán nhất. Rõ ràng trong trường hợp này những nhà lãnh đạo không đặt ra những giá trị và mục đích mới, họ chỉ khám phá ra những điều chung trước đây không thấy được do thiếu sự liên kết và đối thoại. "Lần đầu tiên trong vòng 15 năm tôi ở đây" - một nhà lãnh đạo nói - "tôi mới thấy được chúng ta có điểm chung. Thật tốt đẹp khi biết rằng các đồng nghiệp của bạn trên mọi miền trái đất cùng chia sẻ với bạn các nguyên tắc và ý tưởng cơ bản của công ty, dù phương pháp làm việc và chiến lược kinh doanh có thể rất khác nhau. Sự đa dạng là một sức mạnh thật sự khi nó được hình thành trên sự cùng hiểu biết rõ: Chúng ta đại diện cho cái gì, tại sao chúng ta tồn tại. Giờ đây chúng tôi phải làm sao để điều này lan tỏa khắp tổ chức của chúng tôi và trường tồn theo thời gian."

Khi vận hành tốt nhất (không phải điều này lúc nào cũng xảy ra), các công ty hàng đầu không bao giờ từ bỏ các giá trị cốt lõi và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc của họ, dù họ đang kinh doanh ở nền văn hóa nào đi nữa. Một CEO của một tập đoàn hàng đầu (với lịch sử hơn một trăm năm, tài sản lên tới hàng tỷ đồng cho biết: "Chúng tôi tốn nhiều thời gian hơn để tạo lập kinh doanh ở một môi trường văn hóa mới, nhất là khi gặp khó khăn trong việc tìm ra những con người phù hợp với hệ thống các giá trị của chúng tôi (ví dụ như ở Trung quốc và Nga, nơi mà tham nhũng và dối trá tràn lan). Vì vậy, chúng tôi sẽ khởi đầu chậm chạp, và chỉ “tăng tốc” khi đã tìm được những nhân sự có thể gìn giữ và ủng hộ các tiêu chuẩn của tập đoàn. Chúng tôi sẵn sàng bỏ qua những cơ hội kinh doanh nếu những cơ hội này bắt buộc chúng tôi từ bỏ những nguyên tắc của mình. Chúng tôi vẫn tồn tại qua hơn một trăm năm, tăng quy mô gấp đôi cứ sau mỗi 6-7 năm, trong khi đa số các đối thủ cạnh tranh trong vòng năm mươi năm lại đây thậm chí đã không còn tồn tại nữa. Tại sao? Bởi vì chúng tôi luôn giữ vững nguyên tắc: Không bao giờ sử dụng thủ đoạn thay vì tiêu chuẩn. Chúng tôi có cái nhìn dài hạn trong mọi lĩnh vực. Luôn luôn là như vậy!"

XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN BÊN NGOÀI PHẠM VI DOANH NGHIỆP

Do đã giới hạn việc nghiên cứu trong phạm vi các tổ chức kinh tế (hoạt động vì lợi nhuận), chúng tôi đã không lường trước được những ảnh hưởng của công trình đối với những người bên ngoài giới doanh nhân. Sau khi xuất bản, chúng tôi nhận thấy tác phẩm này không chỉ là một cuốn sách kinh doanh, mà còn là một cuốn sách về việc xây dựng các tổ chức trường tồn thuộc bất kỳ loại hình nào khác! Rất nhiều người không nằm trong giới doanh nhân đã tìm thấy ở đây những khái niệm rất có giá trị. Những người này bao gồm từ các tổ chức như Hội Ung thư Mỹ (American Cancer Society) đến các trường học phổ thông và cao đẳng, đại học, nhà thờ, các đội nhóm, các Chính phủ, thậm chí nhiều gia đình và các cá nhân.

Chẳng hạn như rất nhiều tổ chức chăm sóc sức khỏe đã thấy được tầm quan trọng của việc phân biệt các giá trị cốt lõi với các thực hành và chiến lược; điều này giúp họ duy trì được ý thức nhiệm vụ mang tính xã hội của tổ chức trong lúc vẫn có thể điều chỉnh cho phù hợp với các thay đổi và cạnh tranh từ thế giới bên ngoài. Một cách tương tự, một thành viên Hội đồng quản trị của một trường đại học cũng phân biệt giá trị cốt lõi, bất biến của tự do trí thức với những cách thực hành giảng dạy cụ thể. Ông giải thích: "Sự phân biệt này là rất quan trọng, giúp tôi thực hiện những thay đổi cần thiết đối với hệ thống giảng dạy đã trở nên cũ kỹ mà vẫn giữ được những tư tưởng cốt lõi của nhà trường." Một khái niệm khác, khái niệm "tạo đồng hồ" (clock building) cho các tổ chức có nền văn hóa mang tính nghi thức cao, giúp các tổ chức này vượt qua sự lệ thuộc vào hình ảnh các nhà sáng lập ban đầu, cũng đã giúp ích cho nhiều tổ chức xã hội khác nhau. Một trong số đó là City Year, một chương trình dịch vụ cộng đồng khuyến khích hàng trăm thanh niên tham gia một năm vào các dự án cải thiện các thành phố ở Mỹ - một đội quân "gìn giữ hòa bình" tại địa phương. Giống như nhiều tổ chức xã hội khác, City Year có nguồn gốc từ người sáng lập với những động cơ phục vụ xã hội mạnh mẽ. Alan Khazei, một trong những nhà sáng lập, mong muốn rằng tinh thần, nhiệt huyết phục vụ sẽ trở nên đặc tính của bản thân tổ chức này, không phụ thuộc vào hình ảnh bất cứ ai, kể cả chính ông ta. Ông ta đã chuyển tử việc xây dựng hình ảnh xã hội sang việc xây dựng một tổ chức với mục tiêu xã hội dài hạn - tức là chuyển từ "người báo giờ" (time teller) sang thành "người tạo đồng hồ" (clock builder). Các tổ chức mang tính xã hội thường bắt đầu hình thành để giải quyết một vấn đề nào đó, cũng như đa số các công ty thường bắt đầu từ một ý tưởng kinh doanh hoặc một cơ hội thị trường nhất định. Nhưng, cũng giống như việc mọi ý tưởng to tát đến mấy, mọi cơ hội thị trường cuối cùng đều cổ hủ lỗi thời, mục tiêu thành lập của một tổ chức xã hội có thể được thực hiện hoặc trở nên không còn phù hợp nữa. Như vậy, việc tìm ra một mục đích sâu sắc và trường tồn, vượt trên mục đích ban đầu, sẽ là quan trọng sống còn để xây dựng một tổ chức tồn tại lâu dài.

Về mặt khái niệm, chúng tôi không thấy có mấy khác biệt giữa các doanh nghiệp hàng đầu và các tổ chức phi lợi nhuận hàng đầu. Cả hai đều cần vượt lên khỏi sự phụ thuộc vào một nhà lãnh đạo hay một ý tưởng cụ thể, dù là to lớn đến thế nào đi nữa. Cả hai đều phụ thuộc, dựa vào một bộ giá trị cốt lõi, lâu dài, một mục tiêu dài hạn vượt lên mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận đơn thuần. Cả hai đều cần thay đổi trong một thế giới đang thay đổi, nhưng vẫn phải giữ gìn những giá trị cốt lõi và mục tiêu cơ bản. Cả hai đều được hưởng lợi từ một nền văn hóa tổ chức có tính nghi thức cao và sự quan tâm đến việc lập kế hoạch cho sự kế thừa. Cả hai đều cần có những cơ chế để phát triển: các mục tiêu lớn, những thử nghiệm và bản lĩnh doanh nghiệp, sự liên tục tự hoàn thiện. Cả hai đều cần tạo ra sự liên kết nhất quán vững chắc trong nội bộ để tìm giữ các giá trị và mục tiêu cốt lõi, và để thúc đẩy sự tiến bộ. Tất nhiên, cấu trúc, chiến lược, động lực cạnh tranh là rất khác nhau giữa hai loại tổ chức trên. Nhưng bản chất của việc làm thế nào để xây dựng nên một tổ chức, thể chế trường tồn, vĩ đại thì lại hoàn toàn không khác nhau.

Chúng tôi cũng bắt đầu xem xét cách thức áp dụng những khái niệm trong Xây Dựng Để Trường Tồn ở mức độ xã hội / Chính phủ. Ví dụ: Nhật và Israel là hai quốc gia đã rất có ý thức xây dựng các xã hội kết dính với các ý thức về giá trị và mục tiêu cốt lõi, với các cơ chế hen kết, và các mục tiêu to lớn táo bạo mang tầm quốc gia (national BHAG). Nhà sử học Barbara Tuchman, trong cuốn sách Thực hành lịch sự đã viết: "Với tất cả những vấn đề của nính, Israel có một lợi thế: ý thức về mục tiêu. Người Israel có thể không giàu có, dư giả, hay có một cuộc sống êm ả, nhưng họ có cái mà sự dư giả đã bóp nghẹt, đó là động cơ." Động cơ này không phụ thuộc vào sự hiện diện của một lãnh tụ vĩ đại nào đó, mà nó nằm ngay trong cấu trúc của xã hội Israel, được tăng cường mạnh mẽ bởi những cơ chế liên kết như nghĩa vụ quân sự toàn dân. Một ký giả hàng đầu người Israel đã nói: "Không giống như đa số các quốc gia khác, chúng tôi có một mục tiêu lâu dài mà mọi người dân đều biết: đó là tạo nên nơi định cư an toàn cho mọi người Do Thái trên thế giới." ở Mỹ, chúng ta có một hệ thống các giá trị cốt lõi, được phát biểu rõ ràng và đẹp đẽ trong bản Tuyên ngôn Độc lập Diễn văn Gettysburg nhưng vẫn cần tìm hiểu rõ hơn về những mục tiêu cơ bản. Trong lúc đại đa số công dân Israel có thể trả lời bạn tại sao Israel tồn tại, chúng tôi e rằng không thể tìm thấy sự kết dính tương tự ở xã hội Hoa Kỳ ngày nay. Có lẽ đa số dân Mỹ sẽ bối rối khi phân biệt giá trị cốt lõi, bất biến theo thời gian của đất nước này với những thực hành, cấu trúc và chiến lược của họ... Chẳng hạn, việc không kiểm soát súng trong dân cư là một giá trị cốt lõi hay chỉ là một biện pháp thực hành? Hành động khẳng định là một giá trị cốt lõi hay chỉ là một chiến lược? Ở tầm quốc gia, chúng ta cần áp dụng quan niệm "Giữ gìn cái cốt lõi, khuyến khích sự tiến bộ" nhằm phân biệt các giá trị cốt lõi với các thực hành và chiến lược, nhằm tạo ra những thay đổi có lợi trong khi vẫn giữ được các lý tưởng quốc gia.

Cuối cùng và có lẽ là hấp dẫn nhất, chúng tôi được biết rằng có rất nhiều người cảm thấy các khái niệm cơ bản của cuốn sách rất hữu dụng đối với cá nhân và gia đình họ... Nhiều người đã áp dụng các khái niệm âm-dương trong "Gìn giữ cái cốt lõi, khuyến khích sự tiến bộ" vào các vấn đề nhân sinh cơ bản như tự định hình và làm mới bản thân. "Tôi là ai? Tôi đại diện cho cái gì? Mục tiêu của tôi là gì? Làm cách nào giữ được cái tôi trong một thế giới hỗn loạn và không thể dự đoán ngày nay? Làm cách nào tôi có thể truyền ý nghĩa vào cuộc sống và công việc của tôi? Làm cách nào để tôi có thể luôn luôn đổi mới, cống hiến và có cảm hứng?" Những câu hỏi ngày nay thách thức chúng ta hơn bao giờ hết. Khi sự ổn định về công việc là không thế đảm bảo, khi thay đổi liên tục xảy ra, khi thế giới ngày càng phức tạp, mơ hồ, thì những ai quá phụ thuộc vào môi trường bên ngoài trong việc tìm kiếm sự ổn định và liên tục sẽ gặp rủi ro rõ ràng, họ có thể trở nên bơ vơ, lạc lõng. Nguồn gốc duy nhất để có sự ổn định chính là các giá trị cốt lõi bên trong mạnh mẽ cộng với sự sẵn sàng thay đổi cho phù hợp với bất cứ điều gì, trừ những cái cốt lõi. Trong một thế giới bất ổn và không thể đoán trước, người ta không thể biết trước họ sẽ đi về đâu, cuộc đời sẽ ra sao! Những người lập nên các doanh nghiệp hàng đầu đã khôn ngoan hiểu được rằng: tốt hơn là nên hiểu rõ bạn là ai hơn là hiểu bạn sẽ đi về đâu - vì hướng đi chắc chắn sẽ thay đổi Đó chính là một bài học cho cả cá nhân chúng ta cũng như cho các công ty hàng đầu trên thế giới.

VIỆC NGHIÊN CỨU VÀ HỌC HỎI TIẾP THEO

Từ lần xuất bản này chúng tôi đã học hỏi được nhiều điều, và chúng tôi còn rất nhiều điều phải học hỏi nữa. Chúng tôi biết rằng những "người báo giờ" có thể trở thành những "người tạo đồng hồ", và chúng tôi học cách giúp họ thực hiện sự chuyển đổi đó. Chúng tôi học được rằng chúng tôi đã đánh giá thấp tầm quan trọng của sự liên kết, và chúng tôi đã học được rất nhiều về cách tạo ra sự liên kết trong tổ chức. Chúng tôi cũng thấy rằng mục đích (khi được quan niệm đúng đắn) có ảnh hưởng rất lớn lên tổ chức (bên cạnh sự ảnh hưởng của các giá trị cốt lõi), vì thế các tổ chức nên nỗ lực hơn trong việc xác định mục đích của họ. Chúng tôi biết rằng việc sáp nhập và mua lại đưa tới những vấn đề đặc biệt cho các công ty hàng đầu, chúng tôi biết được cách giúp các tổ chức xem xét về những điều này trong khuôn khổ Xây Dựng Để Trường Tồn. Chúng tôi đã học được cách áp dụng các ý tưởng của cuốn sách vào các nền văn hóa khác nhau và trong các môi trường phi doanh nghiệp. Các công ty hàng đầu của thế kỷ XXI cần có những cấu trúc, chiến lược và thực hành cũng như cơ chế khác biệt cơ bản so với thế kỷ XX, nhưng những khái niệm cơ bản trong cuốn sách này vẫn sẽ rất quan trọng, thậm chí còn quan trọng hơn, chúng được xem như là một khuôn mẫu để thiết kế các tổ chức của tương lai.

Chúng tôi có một động lực từ bên trong về việc dạy và học, động lực ấy không chấm dứt với quyển sách này, nó mới chỉ bắt đầu. Chúng tôi tiếp tục điều tra, nghiên cứu để hiểu rõ hơn, phát triển các khái niệm và ý tưởng mới, tạo ra các công cụ ứng dụng có thể có ích. Jim lập ra một phòng nghiên cứu ở Boulder, Colorado nhằm mục đích tiếp tục nghiên cứu và làm việc với các tổ chức. Jerry tiếp tục giảng dạy và nghiên cứu tại trường Đại học Stanford, nơi ông đã lập ra một khóa học mới về các công ty hàng đầu.

Để hình thành các nghiên cứu tiếp theo, chúng tôi mong nhận được các thông tin từ độc giả chia sẻ các kinh nghiệm và quan sát với cuốn sách này, hoặc đặt các câu hỏi, các vấn đề mà chúng tôi sẽ xem xét trong tương lai. Chúng tôi rất mong nhận được thông tin từ các bạn.

Viện đào tạo giám đốc