Tư duy mới trong kinh doanh

Lời mở đầu - Tư duy mới trong kinh doanh - Tủ Sách Doanh Nhân

Ngay từ khi còn là trẻ nhỏ tôi đã thích tìm ra các cách tốt hơn để làm những việc mình đang làm và tôi rất ghét sự lãng phí, kém hiệu quả. Ta luôn luôn có cách tốt hơn để chặt gỗ, xếp gỗ, để đem nước uống ra cho những người đang làm ruộng. Khi lớn lên một chút. tôi học được tầm quan trọng của ê-kíp làm việc. Một hôm tôi mượn của người em họ quả bóng rổ mới để mang đến trường. Cậu ta bắt tôi thề là sẽ không cho những đứa trẻ khác chơi cùng. Tôi giữ vững lời thề, nhưng bọn trẻ kia không để tôi yên, vì chúng muốn chơi quả bóng đó. Tuần sau tôi bị đẩy ra ngoài các cuộc chơi bóng rổ của chúng, dù đó chỉ là quả bóng rổ cũ đã bị dập xước xơ. Các bạn tôi đã xử lý đúng: Tôi đã không cư xử như một người bạn cùng trong nhóm. Bài học khi đó thật cay đắng nhưng từ đó đến nay tôi nhận thức được rằng nó là bài học then chốt mà ta có thể học tương đối dễ dàng.

Ở trường Đại học tôi được đào tạo về ngành Máy công nghiệp và kế toán để mong sau này có thể giúp các giám đốc doanh nghiệp (công ty) cải tiến công việc của họ. Nhưng ra trường tôi làm việc trong một vụ thu hoạch đậu với tư cách kỹ sư tập sự, và đã học thêm được hai bài học then chốt nữa. Các công nhân xưởng đóng hộp đậu không ưa thích việc tôi nghiên cứu cải tiến thời gian và động tác làm việc của mình. Họ "biết" rằng tôi làm cho cuộc sống của họ khó chịu hơn. Rõ ràng là chúng tôi không nằm trong cùng một ê-kíp. Tôi không ngờ rằng ý nghĩ cải tiến của mình mang lại kết quả như vậy! Tôi cũng đã học về dữ liệu và thí nghiệm, phần lớn tôi học được rằng những gì mà người ta yêu cầu tôi làm chỉ là một cách học hỏi không có hiệu quả. Nhưng tôi cũng nhìn ra tầm quan trọng của dữ liệu trong việc tiến hành những cải thiện thật sự.

Tôi đã nghe nói là khoa học thống kê cho ta những phương pháp tốt hơn để học hỏi từ những số liệu, vì thế sau mùa hè năm tập sự đó tôi đã bắt đầu học môn thống kê. Khi mới bắt đầu chặng đường nghề nghiệp của mình, tôi đã phát hiện ra rằng khoa học thống kê có thể làm được những kỳ tích. Nó giúp người ta phân biệt nguyên nhân với triệu chứng, giúp họ tìm ra những giải pháp một cách rõ ràng trong khi những người khác chỉ nhìn thấy sương mù. Nhưng trong những điều tôi đã học được ở trường, không một điều nào có thể làm cho các nhà quản lý có ý muốn cải tiến, không một điều nào có thể khiến cho họ cộng tác cùng với công nhân viên.

 
Những gì tôi học được cũng không giúp loại bỏ bức tường ngăn cách vô hình giữa các bộ phận của công ty, không giúp ta thu được thông tin khách hàng từ những người quản lý cho rằng thông tin là sức mạnh.

Từ khi đó tôi đã biết rằng cần phải tìm những phương pháp để làm việc tốt hơn, để xóa bỏ lãng phí và phi hiệu quả. Tôi cũng đã nhận thấy rằng số liệu có thể chiếu sáng những tình huống tối tăm u ám, rằng con người cần cộng tác với nhau để làm việc. Nhưng phải mất 20 năm nữa, qua quá trình làm việc với các công ty lớn nhỏ, với các nhà quản lý cấp cao, và chính phủ với các tổ chức sản xuất và dịch vụ, với từng nhân viên bán hàng, tôi mới hiểu tất cả những điều trên chính là những mắt xích của một hệ thống quản lý mới, một hệ thống sẽ giúp ta học hỏi và cải tiến nhanh chóng. Tôi sẽ gọi nó là Quản lý thế hệ thứ tư.

Mục lục

Lời mở dầu

        

Phần một: Tiến nhanh hơn, tốt hơn

        Chương 1: Thay đổi phương pháp quản lý

            Ba thế hệ đầu
            Quản lý thế hệ thú tư

        Chương 2: Chất lượng hay là năng suất

            Những phức tạp phát sinh
            Hiệu quả đối với con người
            Đòn bẩy trong cải tiến

        Chương 3: Cả tổ chức phải là một hệ thống đồng bộ

            Tối ưu hóa hệ thống
            Mỗi hệ thống phải có một mục đích chiến lược
            Những cơ hội lớn nhất nằm trong hệ thống
            Sử dụng các điểm đòn bẩy
            Tư duy trên cơ sở điểm đòn bẩy

        Chương 4: Học hỏi nhanh để cải tiến nhanh

            Học hỏi từ dữ liệu - Chu kỳ bốn bước tuần hoàn
            Sử dụng phương pháp bốn bước một cách hiệu quả
            Lời kết

         

    

Phần hai: Xây dựng sự quan tâm chú ý thật sự đến khách hàng

        Chương 5: Tiếng nói của khách hàng

            Ai là khách hàng
            Xác định các khách hàng chính
            Giá trị của mô hình KANO
            Mục tiêu chính xác hay là khung dao động quanh nó

        Chương 6: Các chiến lược đặt trọng tâm vào khách hàng

            Các chính sách quy chế mới
            Tăng thêm sự khiếu nại của khách hàng
            Các chức năng dịch vụ khách hàng và trọ giúp kỹ thuật
            Lập kế hoạch kinh doanh
            Trách nhiệm của những người lãnh đạo
            Những trách nhiệm của các nhà quản trị
            Những bí quyết của việc tập trung quan tâm đến khách hàng

         
Phần ba: Quản lý trong thế giới dao động. Các nguồn thay đồi dao động

        Chương 7. Các chiến lược giảm sự thay đổi dao động

            Cải tiến một quá trình bất ổn
            Cải tiến một quá trình ổn định

        Chương 8: Phản ứng của người quản lý đối với sự thay đổi dao động

            So sánh những người làm việc có hiệu quả cao với những người làm việc có hiệu quả thấp
            Hiệu quả làm việc và sự dao động gây ra bởi nguyên nhân thông thường

         

Phần bốn: Tạo và giá thành công

        Mở dầu

        Chương 9: phương pháp tốt hơn mang lại hiệu quả tốt hơn

            Những cái hay và dở của phương pháp tiêu chuẩn hóa lao động
            Từ hỗn độn tạo ra trật tự ngăn nắp
            Lập ra các tiêu chuẩn một cách sáng suốt
            Vận động nhiều người tham gia
            Bắt đầu bằng bước kiểm tra
            Xây dựng tính thừa kế liên tục của kiến thức trong tổ chức
            Huấn luyện và tái huấn luyện
            Phác thảo lại chiến lược
            Mối liên kết giữa phương pháp và kết quả

        Chương 10: Cải thiện khả năng cải tiến của chúng ta

            Khung công việc cho quá trình cải tiến
            Coi cải tiến như một hệ thống

         

Phần năm: Tạo môi trường làm việc tốt

        Mở dầu

        Chương 11: Tạo ê - kíp làm việc thống nhất

            Biểu lộ niềm tin vào con người

        Chương 12: Những thách thức trong việc đánh giá hiện quả làm việc

            Các hệ thống điển hình hiện nay trong vấn đề đánh giá hiệu quả làm việc
            Những phương pháp thay thế để đánh giá hiệu quả làm việc

Nguồn: Nhà Xuất Bản Thống Kê
Viện đào tạo giám đốc