$(document).ready(function () { $(".validate").validationEngine(); });

Thứ hai, 18-12-2017 | 15:24GMT+7

Chơi Golf trong quản lý

Để đưa trái bóng đi chính xác vào lỗ golf, bạn phải tập trung hướng tới mục tiêu, dù bạn không thấy được mục tiêu thật sự. Gary Hamel đã áp dụng nghệ thuật chơi golf vào khai thác năng lực của nhân viên.

Khai thác năng lực của nhân viên qua việc chơi golf

Bất cứ ai chơi golf cũng sẽ nói với bạn rằng cú đánh golf là “cú đánh khó nhất trong thể thao”.

Để đưa trái bóng đi chính xác vào lỗ, bạn phải tập trung hướng tới mục tiêu, dù bạn không thấy được mục tiêu thật sự; bạn phải giữ bàn tay và cánh tay thoải mái, xoay thân như dải băng cao su giãn căng và bạn phải quất gậy sao cho trái bóng đạt vận tốc chính xác không quá chín mươi dặm một giờ, trong khi vừa phải tự ngăn mình không được đánh quá mạnh.

Một người cao tuổi cộng thêm chút năng khiếu thể thao sẽ có thể trở thành một tay golf đáng nể. Và chỉ cần một vài lần, một tay chơi nghiệp dư siêng năng, được huấn luyện tốt sẽ đánh golf vào lỗ hay không kém dân chuyên nghiệp.

Việc đó khiến tôi nghĩ ngay đến ý tưởng: Bất chấp những khuynh hướng trái chiều đã từng được nghe nói, sự già nua của tuổi tác không ngăn được khả năng học hỏi những chiêu thức mới.

Đó là lý do tôi lạc quan tin rằng mỗi công ty đều có thể tạo ra những đổi mới, cải tiến bứt phá.. Như các đồng nghiệp của tôi tại Strategos[4] đã chứng minh, trong những công ty đa sản phẩm như Nokia[5], Shell[6], Best Buy[7] hay Whirlpool[8], với công cụ và sự hướng dẫn đúng đắn, bạn có thể truyền cho những nhân viên “bình thường” động lực để họ trở thành những nhà đổi mới – những con người sáng tạo đặc biệt.

Ngày nay, đổi mới là một thuật ngữ thông dụng có mặt gần như ở mọi công ty. Nhưng có bao nhiêu giám đốc cho các nhân viên của mình tham gia khóa huấn luyện chuyên môn nhằm nâng cao kỹ năng đổi mới của đội ngũ nhân viên?

Tuy các công ty có hộp thư điện tử, quỹ hỗ trợ dành cho các ý tưởng mới, những công cụ tinh vi để quản lý nguồn hàng và những giải thưởng dành cho hoạt động cải tiến sản phẩm, nhưng lại thiếu vắng nguồn nhân lực được huấn luyện tổng quát và những người đi đầu đổi mới có chuyên môn, giàu kinh nghiệm. Điều đó sẽ khiến công ty lãng phí phần lớn sự đầu tư vào những thiết bị đổi mới.

Thử hình dung bạn mời một người cực kỳ ham thích chơi golf nhưng hoàn toàn mù tịt về môn này đến điểm xuất phát bóng tại sân Pebble Beach[9]. Sau khi trao cho anh ta gậy đánh golf bằng titan tốt nhất, bạn yêu cầu anh ta thực hiện một cú đánh ngoạn mục.

Bạn hứa hẹn thưởng 100 USD mỗi lần anh ta đánh bóng tốt, và thêm 100 USD mỗi lần bóng vào lỗ. Nhưng bạn lại không cho anh ta bất cứ chỉ dẫn nào: Không sách vở, không bí quyết từ tạp chí Golf Digest hay sách trực tuyến Dave Pelz và Butch Harmon, không video hướng dẫn, cũng không có thời gian tập luyện...

Nếu phải lâm vào tình huống đó, thử hỏi những người lần đầu tiên chơi golf có thể thực hiện được bao nhiêu cú đánh xa 200 dặm? Anh ta sẽ hào hứng chơi được trong bao lâu? Và bạn nhận được gì khi bỏ ra 2000 USD dành cho chi phí câu lạc bộ cao cấp và 450 USD cho một cú phát bóng?

Câu trả lời là: Bạn sẽ không nhận được gì nhiều và lâu dài cả. Và cũng không có người nào chẳng biết tí gì về đánh golf lại muốn tham gia vào một trận thi đấu ngớ ngẩn như vậy.

Vì thế, tôi rất bất mãn khi nhận thấy có quá ít các nhà lãnh đạo chịu đầu tư để nâng cao kỹ năng đổi mới của đội ngũ nhân viên hàng đầu trong công ty. Lời giải thích cho sự sơ suất này là các nhà quản lý cấp cao thường áp dụng kiểu đổi mới phân biệt chủng tộc.

Họ tin rằng một vài người may mắn được thừa hưởng sẵn gien di truyền có tính sáng tạo, trong khi số còn lại không được thông minh như vậy, họ không có khả năng nghĩ ra điều gì thú vị hơn ngoài những gợi ý tẻ nhạt dành cho phương pháp Six Sigma[10].

Một giải thích tế nhị hơn: Đơn giản là các vị lãnh đạo không biết làm thế nào để khơi gợi khả năng đổi mới tiềm ẩn trong mỗi con người.

Rõ ràng, bạn không thể hướng dẫn một người nào đó trở thành người cải tiến sản phẩm, trừ khi bạn biết ý tưởng đổi mới đến từ đâu. Nói cách khác, bạn cần nắm vững lý thuyết về đổi mới (như lý thuyết của Ben Hogan[11] về cú đánh gôn). Đó là lý do cách đây nhiều năm, tôi và một số cộng sự cùng phân tích vô số trường hợp về đổi mới trong kinh doanh.

Mục đích của chúng tôi là muốn tìm hiểu vì sao có người (vào một thời điểm nào đó) nhận ra cơ hội tiềm ẩn mà người khác không thấy được. Đây là điều chúng ta cần học hỏi. Những người cải tiến giỏi thường là những người có phương thức quan sát thế giới giúp họ nhận thấy rõ nét các cơ hội mới.

Thường là do tình cờ, họ đột nhiên khai mở những cảm giác “thấu kính”. Nghĩa là họ có thể nhìn xuyên thấu những điều mơ hồ để thấy được thành quả hứa hẹn bên trong. Tại sao họ lại làm được như vậy? Lí do là họ chú ý nhiều hơn đến bốn vấn đề thường bị bỏ qua:

1. Những quy tắc bất di bất dịch. Các công ty có những suy nghĩ bảo thủ khiến nhân viên không nhận thấy cơ hội mới.

2. Những khả năng tiềm tàng. Có thể tái tạo nguồn tài sản và năng lực “vô hình” lẩn khuất trong các công việc thất bại thành nền tảng phát triển mới.

3. Những xu hướng bị xem nhẹ. Khai thác sự gián đoạn tạm thời của hoạt động kinh doanh hiện tại để tái đầu tư vào những mô hình kinh doanh cũ và tạo ra cái mới.

4. Những nhu cầu thầm kín. Nếu khách hàng cảm thấy thất vọng và bất tiện thì công ty sẽ thất bại trong việc tiếp cận.

Tôi thấy cách nhìn nhận vấn đề có thể truyền được cho bất cứ ai thật sự thiết tha muốn “nhìn nhận vấn đề theo cách khác biệt.” Khi những cá nhân thu được kinh nghiệm trong việc nhìn nhận thế giới theo cách thức mới và họ chia sẻ, trình bày với nhau những quan niệm độc đáo đó thì năng lực đổi mới của công ty có thể tạo ra những cú hích vượt bậc.

Tôi muốn nhấn mạnh thêm một lần nữa rằng: Đối với những công ty muốn phấn đấu xây dựng khả năng duy trì, thay đổi, đổi mới thì bước đầu tiên tối quan trọng là hướng dẫn nhân viên cách thức quan sát những sự việc xảy ra xung quanh với cái nhìn tinh tế. Chừng nào vượt qua thử thách đó, công ty bạn sẽ ngập tràn những người có ý tưởng đổi mới và hiếm khi đi vào lối mòn.