$(document).ready(function () { $(".validate").validationEngine(); });

Thứ tư, 13-12-2017 | 06:28GMT+7

Kỹ năng lãnh đạo theo tình huống

Trong khi có thể có quan điểm xung đột của những lãnh đạo thực sự là có một sự đồng thuận về những gì lãnh đạo nói chung. Trước hết, quản lý và lãnh đạo là những khái niệm riêng biệt mà không nên được sử dụng thay thế cho nhau.
1. CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ VÀ QUYỀN LỰC
Trong khi có thể có quan điểm xung đột của những lãnh đạo thực sự là có một sự đồng thuận về những gì lãnh đạo nói chung. Trước hết, quản lý và lãnh đạo là những khái niệm riêng biệt mà không nên được sử dụng thay thế cho nhau.

Một người quản lý tốt có thể không là một nhà lãnh đạo, và một lãnh đạo hiệu quả có thể là một người quản lý kém. Tất nhiên, lãnh đạo và quản lý chồng chéo, kể cả khi cả 2 đều tham khảo để làm việc trong công ty của người khác để đạt được một số mục tiêu. Nhưng vai trò chính của quản lý là để bảo vệ trật tự và sự nhất quán trong hành động, trong khi lãnh đạo liên quan đến mở rộng và thay đổi. 

Để chắc chắn một người quản lý trước tiên phải đối phó với các phức tạp của một số kế hoạch định trước, trong khi một nhà lãnh đạo dự kiến ​​sẽ chuyển đổi tổ chức hiện có và cảnh quan. Thách thức của hầu hết các tổ chức chính xác để kết hợp quản lý và lãnh đạo trong một cân bằng và bổ sung. Một số học giả thậm chí còn lập luận rằng các nhà lãnh đạo và quản lý biểu hiện cơ bản sự khác biệt trong nền tảng cuộc sống của mình, động lực, và cách suy nghĩ.

Quản lý ví dụ thay vì thụ động đối với tổ chức của họ mục tiêu và sẽ tiếp tục tham gia tình cảm với các nhân viên khác tại một mức độ tương đối thấp. Ngược lại, các nhà lãnh đạo thích với khung hơn là được đóng khung, thường gây nên những cảm xúc mâu thuẫn giữa các cộng tác viên của họ và có xu hướng tạo môi trường làm việc rất nhạy cảm. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo thường là những người đã có kinh nghiệm cuộc sống khó khăn và đã chiến đấu trận chiến khó khăn để giành chiến thắng công nhận; điều này đòi hỏi hơi ít và tham vọng luôn hiện diện để sắp xếp lại các cảnh quan. Ngoài ra còn tồn tại một mối quan hệ đáng kể giữa quyền lực và lãnh đạo. Tuy nhiên, hai khái niệm không phải là từ đồng nghĩa. Quyền lực đề cập đến khả năng ảnh hưởng quyết định của người khác và hành vi. Trong ý nghĩa đó, thẩm phán, kiểm toán viên, giáo viên, giảng viên, và các bác sĩ y tế có quyền lực, nhưng tất cả đều rõ ràng là không nhất thiết phải các nhà lãnh đạo. Một thực sự có thể liệt kê ít nhất năm nguồn năng lượng:

(a) dựa trên các kỳ vọng của một phần thưởng (thường là tiền tệ);
(b) căn cứ vào khó khăn và sợ hãi, mà tiền giả định lần lượt sự hiện diện của các biện pháp trừng phạt hoặc những hình phạt đáng tin cậy;
(c) mà đến từ một số tính hợp pháp tặng bằng định mức được chấp nhận rộng rãi
(d) mà dựa trên sự tôn trọng, mà làm cho người khác xác định với các người đặc biệt
(e) cuối cùng, đó là hậu quả của việc cụ thể và có liên quan kiến thức, kinh nghiệm, hoặc thẩm quyền. Thành viên của các ngành nghề nói trên thường dựa vào chỉ một hoặc hai các nguồn điện. Như chúng ta sẽ tranh luận dưới đây, tuy nhiên, một đặc tính quan trọng của  nhà lãnh đạo là có thể sử dụng tất cả các nguồn, các mức độ khác nhau và một cách kịp thời.

2. CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
Một châm ngôn thường xuyên nghe nói rằng một người nào đó là một nhà lãnh đạo "tự nhiên". như vậy tuyên bố phản ánh ý tưởng thường mà một người nào đó nhất thiết phải được sinh ra lãnh đạo, một nhà lãnh đạo thực sự phải có kỹ năng đặc biệt mà anh ta hoặc cô ấy ngoài từ những người khác một ưu tiên. Các điều tra đầu tiên của lãnh đạo muốn chính xác để nắm bắt những tính năng bẩm sinh mà phân biệt một nhà lãnh đạo từ đi theo, và phân biệt các nhà lãnh đạo thực hiện từ một trong những người thất bại. Một kỹ năng là hướng định nghĩa  một số đặc điểm về thể chất hoặc tâm lý mà sự xuất hiện và tiếp theo thành công của một nhà lãnh đạo có thể được rõ ràng và đó có thể là nắm bắt thông qua quan sát nghiêm ngặt và phân tích dữ liệu. Một cuộc khảo sát cổ điển (và phê bình) kết quả theo dòng nghiên cứu có thể được tìm thấy trong hai bài luận Stodgill RM được công bố tương ứng vào năm 1948 và năm 1974.
Trước đây bao gồm hơn 124 nghiên cứu được thực hiện giữa 1904 và 1947, bao gồm cả công việc nhất định mà vẫn chưa được công bố. Sau đó xem xét 163 nghiên cứu nhận ra sau đó và so sánh những phát hiện mới hơn với những người lớn tuổi. Một số tính năng đã thực sự được tìm thấy phân biệt các nhà lãnh đạo theo. Sự xuất hiện và thành công của một nhà lãnh đạo có thể được quy cho sự hiện diện đồng thời 9 tiêu chí, rằng:

(1) một mong muốn mạnh mẽ để chịu trách nhiệm và có được công việc thực hiện,
(2) năng lượng và kiên trì trong việc theo đuổi các mục tiêu,
(3) độc đáo, và thậm chí chấp nhận rủi ro, trong việc giải quyết các vấn đề,
(4) chủ động thiết lập các mối quan hệ xã hội,
(5) không bị xáo trộn sự tự tin và ý nghĩa đích thực của một số cá nhân
đóng góp cho thế giới,
(6) sẵn sàng để đối mặt với những hậu quả của quyết định và hành động của một người,
(7) khả năng xử lý căng thẳng,
(8) sẵn sàng để tiếp tục đi mặc dù sự chậm trễ và thất vọng lặp đi lặp lại,
(9) và khả năng cấu hình môi trường của một người theo một người mục tiêu.

Dự báo nghiên cứu hiện nay, tuy nhiên, Stodgill báo cáo rằng các kỹ năng và tính năng liên kết với lãnh đạo tốt nhất thiết phải thay đổi với tình hình. Về mặt kỹ thuật, một phần của phương sai liên quan đến hiệu suất của một nhà lãnh đạo có thể được giải thích, không chỉ bởi những đặc điểm cá nhân, mà còn bởi một số thông số theo ngữ cảnh, và bởi sự tương tác giữa hai khía cạnh. Một người nào đó không trở thành một lãnh đạo thành công chỉ bằng cách hiển thị một sự kết hợp các kỹ năng nội tại và tính cách đặc điểm, những cũng cần phải phù hợp với cảnh quan hiện tại. Một người nào đó có thể là một nhà lãnh đạo trong một nhóm cụ thể hoặc theo sự kiện đặc biệt, nhưng không phải trong bối cảnh khác. Lãnh đạo một phần kết quả từ thực tế là ở đúng nơi vào đúng thời điểm. Các lý thuyết về kỹ năng lãnh đạo dựa trên việc phân tích các kỹ năng bẩm sinh vẫn có trực quan. Vẽ từ hơn một thế kỷ hoạt động nghiên cứu, họ cung cấp rất nhiều hiểu biết sâu sắc cho bất cứ ai muốn để lọc ra các nhà lãnh đạo tiềm năng. Nhưng họ cũng triển lãm quan trọng hạn chế. Đầu tiên, danh sách các kỹ năng đã có xu hướng trở nên tùy tiện. Thứ hai, một số kết luận hoặc có thể mâu thuẫn với nhau hoặc được dựa trên bằng chứng. Thứ ba, một số thông số theo ngữ cảnh vẫn còn phần lớn bị bỏ qua, và một số tiêu chuẩn hiệu suất, chẳng hạn như năng suất của nhân viên và sự hài lòng công việc, được tích hợp vào trong phân tích. Thứ tư, và quan trọng hơn, quy phạm vi và tính hữu dụng kết quả của những nghiên cứu trong bối cảnh kinh doanh vẫn còn khá hạn chế, để xác định một nhà lãnh đạo như một người sở hữu một số bẩm sinh tài năng xuất hiện để từ chối một tổ chức đưa ra khả năng sản xuất cuối cùng các nhà lãnh đạo thông qua đào tạo chính thức và kinh nghiệm. Động lực chính của lý thuyết tiếp theo  mà tập trung vào phong cách của một nhà lãnh

3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Thay vì tập trung vào những đặc điểm đặc thù của một nhà lãnh đạo, phương pháp này tìm cách nhấn mạnh những gì một lãnh đạo và cách họ cư xử. Các tính năng hành vi quan tâm là những người mà thực sự ảnh hưởng đến những người khác và được coi là chấp nhận được tại một thời gian và địa điểm.

Tính năng như vậy thuộc về hai loại : có nhãn là quan hệ và những người có liên quan với nhiệm vụ cụ thể. Mục tiêu trước đây để làm theo cảm thấy thoải mái, với bản thân, với những người khác, và đối với bối cảnh thực tế, sau này phải hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu cụ thể. Quy tắc lý thuyết của lãnh đạo, tìm tư vấn cho các nhà lãnh đạo làm thế nào để cải thiện hiệu suất của họ, thường là tìm một sự kết hợp cân bằng các tính năng thuộc hai chủng loại.

Đường vẽ giữa các kỹ năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo không còn khá mờ, tuy nhiên. Nhưng các học giả ủng hộ cách tiếp cận thứ hai có sự khác biệt đáng chú ý từ những người thúc đẩy quan điểm trước đây bằng cách nhấn mạnh mà họ đặt trên thực tế mà lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một vấn đề của cá tính. Theo họ, bất kỳ cá nhân có thể trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tổ chức nào cung cấp hoặc thành công loại bỏ các loại hành vi nhất định (tuy nhiên "tự nhiên" họ đang có) và phát triển những người khác. 

Một số nghiên cứu có hệ thống mà có lẽ được biết đến rộng rãi nhất là những người thực hiện vào đầu những năm 1950 tại bang Ohio và Michigan Nhà nước các trường đại học. Một nghiên cứu chuyên đề, mở rộng trước những người thân, cũng là được thực hiện bởi RR Blake và Mouton JS trong những năm 1960. Hãy cho chúng tôi tại một thời gian ngắn. Các nghiên cứu Đại học bang Ohio Nghiên cứu này lần đầu tiên nhìn vào những gì một số cá nhân làm các nhà lãnh đạo, thông qua một bảng câu hỏi yêu cầu theo mô tả làm thế nào lãnh đạo của họ thực sự cư xử. Nhiều người từ các lĩnh vực đa dạng như giáo dục, sản xuất, hoặc quân đội đã trả lời những gì đã trở thành được biết đến rộng rãi như là câu hỏi lãnh đạo mô tả hành vi. 

Kết quả chỉ ra rằng hành vi của một nhà lãnh đạo có thể được kích thích hoặc cơ cấu. Hành vi kích thích tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, và ở một mức độ ấm áp trong sự tương tác hàng ngày giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm đồng nghiệp. Tín hiệu mong muốn thúc đẩy truyền thông giữa các nhà lãnh đạo và theo hoặc của mình, cùng với một sự cởi mở với sự tham gia của các bên liên quan trong việc ra quyết định. Hành vi cơ cấu liên quan, mặt khác để các tổ chức, định nghĩa và cấu hình các nhiệm vụ và trách nhiệm. Phân tích thực nghiệm cho thấy rằng chúng có thể là tích cực, tiêu cực, hoặc không tương quan với kích thích hành vi.

kết hợp khác nhau của cả hai loại hành vi và mối quan hệ của họ với một số tiêu chí hiệu suất (khiếu nại, doanh thu, vv), hơn nữa, nó đã được tìm thấy rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả có thể bồi thường một số thiếu sót trong cơ cấu hành vi với sự gia tăng các hành động kích thích, mức thấp Điểm số về kích thước kích thích, tuy nhiên, không thể được khắc phục với nhiều hơn hoặc ít cấu trúc. Có vẻ như vì thế mà một số tiền tối thiểu của các hành vi kích thích một điều kiện cần thiết để đạt được lãnh đạo hiệu quả.

Các nghiên cứu Đại học bang Michigan Các nhà nghiên cứu tập trung vào các nhóm nhỏ. Tương tự, chúng đã tìm thấy 2 phổ biến các loại phong cách lãnh đạo mà nhắc lại những xác định của Nhà nước Ohio của họ đồng nghiệp và họ lần lượt có nhãn "định hướng nhân viên" và "định hướng sản xuất".

Trong suốt những năm 1950 và 1960, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện xác định sự kết hợp của kích thích và cơ cấu hành vi thực sự tối đa hóa đầu ra và thực hiện theo. Kết luận là không rõ ràng, mặc dù một số nhà nghiên cứu đã có thể nói rằng nhà lãnh đạo lý tưởng phải đạt được một điểm số cao trên cả hai chiều. Phần lớn các nghiên cứu cho thấy trong thực tế, một tích cực mối tương quan giữa hành vi kích thích, sự hài lòng của những người theo, mong muốn của họ dính vào công việc này, và sự hiện diện hàng ngày của họ tại nơi làm việc. Nhưng mối quan hệ chính xác giữa hành vi cơ cấu, năng suất, và theo sự hài lòng có thể thay đổi theo kiểu đo lường được sử dụng, bối cảnh, mục tiêu đã được theo đuổi, và các nhân viên đã được xem xét. Để chắc chắn, cơ cấu hành vi đáng chú ý trong số các giám đốc điều hành phụ trách kế hoạch và điều phối, và cũng nằm trong số nhân viên cấp dưới chịu trách nhiệm sản xuất.  

"lưới lãnh đạo" của Blake và Mouton
Trong dòng nghiên cứu xem xét hành vi của lãnh đạo, một mô hình nổi tiếng mà đề xuất ban đầu của Blake và Mouton. Nó xây dựng trên các loại tương tự như những người trước đây - đó là, mối quan tâm về con người và mối quan tâm. dòng dưới cùng, nó tìm cách giải thích làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể cải thiện hiệu suất của họ tổ chức tương ứng, và nó vẫn được sử dụng rộng rãi trong đào tạo giám đốc điều hành và chương trình phát triển lãnh đạo.

Gần đây, dựa trên một mẫu ngẫu nhiên của 3.871 đối tượng rút ra từ một dân số của 20 000 giám đốc điều hành lan rộng trên khắp thế giới, công ty tư vấn Hay / McBer xác định phong cách lãnh đạo riêng biệt mà dường như có tác động trực tiếp vào khí quyển và kết quả tài chính của một nhóm, một bộ phận, hoặc một công ty. Những phong cách được đưa ra trong bảng dưới đây. Rằng báo cáo nghiên cứu, đặc biệt, tiến hành dán nhãn là "độc quyền" đã có tác động tích cực nhất vào công việc khí hậu, tương ứng theo sau bởi những hành vi được gọi là tương ứng "affiliative",
"dân chủ" và "huấn luyện"
 
Một hành vi độc quyền cung cấp hướng và kết thúc chung vào một nhóm, trong khi để lại tất cả mọi người miễn phí để đổi mới, thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Theo sau đó cảm thấy huy động và tự hào làm việc cho công ty. Một ứng dụng tốt đẹp của phong cách lãnh đạo có thẩm quyền gần đây đã được hiển thị bởi Bob Pittman, Giám đốc điều hành Six Flag Entertainment, một công ty sở hữu và điều hànhchủ đề  công viên . Ông đã kể với một người giám hộ là khó chịu cho du khách. Sau khi thanh toán một số tiếp theo thăm cá nhân tại chỗ, ông đã quan sát khách hàng thường ném rác.  hẻm, làm người giám hộ giận dữ kể từ khi họ được yêu cầu để giữ cho các khu vực như làm sạch là có thể. Ông đã chọn khung nhiệm vụ của một người giám hộ khác nhau và rộng hơn: vai trò của họ sau đó đã được định nghĩa là tìm cách nâng cao hưởng thụ của khách truy cập. Kể từ khi một khách truy cập bình thường không thích những con hẻm bẩn thỉu, người giám hộ đã được dự kiến ​​sẽ loại bỏ thùng rác, nhưng điều này bây giờ đã có thể được thực hiện một cách thoải mái và thanh thản hơn. Điều này phương pháp tiếp cận tỏ ra đặc biệt hiệu quả trong bối cảnh này, người giám hộ như là một nhóm cần tăng cường, nhưng sự đồng thuận, mục tiêu.

Phong cách affiliative, mặt khác, góp phần tăng cường liên kết cá nhân giữa các cá nhân và tạo ra lòng trung thành đặc biệt đối với nhà lãnh đạo. An affiliative nhà lãnh đạo nói chung biết làm thế nào để quản lý căng thẳng, để hàn gắn vết thương kết quả từ một cuộc xung đột, và để kéo một đội bóng với nhau. Một nhà lãnh đạo như vậy, tuy nhiên, có thể hiển thị một mong muốn quá mức được đánh giá cao và để tránh đối đầu, mà có thể là nguy hiểm, ví dụ, đó là thời gian để thay đổi tổ chức, tham gia trong một doanh nghiệp khắc nghiệt và nguy hiểm. Một phong cách được ít thường xuyên gặp phải và có vẻ như ngày càng cần thiết trong nền kinh tế mới là một trong những huấn luyện. Nó bao gồm trong việc giúp đỡ những người theo để trở thành nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của họ và liên quan đến các nguyện vọng cá nhân và chuyên nghiệp và các mục tiêu của tổ chức.

Theo Patrick O'Brien, Giám đốc điều hành của Johnson Ngoài Trời - một nhà sản xuất của thể thao leasure bài viết và ủng hộ nhiệt tình của các phong cách lãnh đạo này, "nhận được để hiểu con người cá nhân là quan trọng hơn bao giờ hết. Nếu bạn có một giờ cuộc trò chuyện với một người nào đó mà mở rộng từ nghề ngắn hạn cân nhắc để khám phá những giấc mơ cá nhân và động lực chuyên nghiệp nội tại ngay lúc đầu, sáu tháng sau, vào một đêm thứ Sáu, họ sẽ làm cho người khổng lồ bước nhảy vọt cho bạn "một hành vi lãnh đạo như vậy thường được dung nạp thất bại ngắn hạn.; tùy thuộc vào các tổ chức và nhiệm vụ đặc biệt ở bàn tay, điều này có thể tạo thành một lợi thế (khi nói đến quản lý và phát triển tài năng, ví dụ) mà còn là một nguy hiểm (theo khủng hoảng tài chính, ví dụ). Khi ông trở thành Giám đốc điều hành của IBM vào năm 1994, Lou Gerstner dựa vào dân chủ phong cách lãnh đạo mang lại kết quả ấn tượng. Công ty sau đó trong một thị trường xấu và vị trí tài chính. Nhưng Gerstner đưa trở lại công ty theo dõi bằng cách không ngừng tìm kiếm sự tư vấn và thỏa thuận của nhiều người (thường hơn) kinh nghiệm của mình đồng nghiệp. Sau thành công này, một số giám đốc điều hành hàng đầu đã cố gắng để có hệ thống thực hiện điều này phong cách lãnh đạo trong công ty của mình. Ví dụ, David Morgan, Giám đốc điều hành của Ngân hàng Westpac, một ngân hàng Úc, dành 20 ngày làm việc mỗi năm để đáp ứng 800 quản lý của công ty trong nhóm 40 và lắng nghe để họ thông tin phản hồi. Trường hợp này cho thấy, tuy nhiên, một hạn chế quan trọng của dân chủ lãnh đạo: nó đòi hỏi rất nhiều thời gian và năng lượng, và thậm chí nó có thể gây ra tổ chức quán tính. Về phía đối diện của lãnh đạo dân chủ đặt dẫn đầu: Phẩm và cưỡng chế phong cách. Tiêu chuẩn hoặc của mình luôn luôn rất cao và yêu cầu, thường tạo ra sự thiếu kiên nhẫn và không khoan dung những người được coi là kém hiệu quả. Nếu xét thấy cần thiết, ông hoặc cô ấy sẽ không ngần ngại xem xét lại toàn bộ công việc của một người theo trải qua một số khó khăn, mà không quan tâm nhiều cho cảm xúc của quá trình này